Авторы: Алексей Янчук, Геннадий Царенков

Представим, что вы — хорошо оплачиваемый сотрудник в ИТ отделе крупной компании, основная деятельность которой не связана с ИТ. У вас большой стаж, набиты десятки синяков, обостренная интуиция, что будет работать а, что нет. Или же вы заслуженный руководитель проектов, вытащивший не один безнадежный проект. Можете сказать, насколько на самом деле компании нужна та работа, которую вы делаете? И это не для распределения бюджетов — поэтому врать не нужно. Ответили?

Никому не чуждо желание чувствовать себя нужным и немного незаменимым. Даже если вы айтишник со стажем и полный циник в придачу. Хочется верить, что результатами работы пользуются и что а) команда разработчиков может им гордиться, и б) пользователи не будут интересоваться, откуда росли руки тех, кто делал продукт.

И все-таки, так ли уж на самом деле нужно это ПО нашим клиентам?

Честный ответ: сотрудники ИТ отделов чаще всего переоценивают значимость своей работы для пользователей (поскольку думают, что та «лапша», которую они вешали для выбивания бюджета на проект — чистой воды правда), а последние, в свою очередь, недооценивает потенциальные возможности грамотной организации управлением информацией (поскольку думают, что и без этого работаем, зачем что-то менять). Не поэтому ли по самым оптимистичным оценкам от 15 до 25 процентов всех проектов в мире останавливаются как полностью безнадежные?

Является ли деятельность ИТ отдела ключевой в компании? Если это касается ИТ-инфраструктуры, то ИТ отдел жизненно необходим. Без принтеров, почты и интернета сегодня встанет любая компания. А вот касательно разработки ПО все иначе.

Только в редких случаях ИТ отдел ключевой для бизнеса: для разработчиков коробочных решений, интернет-бизнеса (читай Гугла) и телекомов. А для подавляющего большинства компаний — нет: ИТ отдел выполняют поддерживающую, обслуживающую функцию. Как вовремя пройденное техобслуживание и правильное давление в шинах необходимы для максимальной комфортной езды; но если Т.О. не пройдено и шины не докачены — чуть больше газку и с горочки поедем также быстро, и какая нам разница что тормозов нет. Ведь главное в машине — это за сколько она до сотни разгоняется, а не за сколько с сотни тормозит.

Неудобная правда для сотрудников ИТ отделов большинства компаний часто заключается в том, что их деятельность слабо коррелирует с основным бизнесом. Это, конечно, не здорово; но как нам кажется — это вполне обычная ситуация. Рассматривая реальные результаты от внедряемых ИТ решений, трудно не заметить, что а) их внедрение скорее всего было не так срочно, как говорили, б) реально достигнутые результаты недотянули до заявленных целей и в) что внедряемым ИТ решениям были работающие альтернативы. Самой распространенной альтернативой — продолжать пользоваться тем, что уже есть. А иногда можно было бы обойтись без дорогого (в человеческом и финансовом смысле) ИТ вообще.

Мы, конечно, не призываем огульно отказываться я от ИТ в 21 веке, где общепринятой нормой стало B2B в режиме онлайн. Мы о том, что реальная значимость ИТ решения для клиента, вполне возможно, гораздо ниже той, в которую сотрудники ИТ отдела хотят верить. Впрочем, бывает и так, что клиенты тоже завышают значимость проекта, приводят нереально положительный бизнес-кейс и перебарщивать с последствиями, если очередной проект не будет с блеском сдан. В некоторых случаях клиент это делает вполне осознанно; но это уже тема для отдельного разговора.

Не менее справедливо обратное: бывает, бизнес не осознает, до какой степени он зависит от определенного процесса или автоматизированных операций. Вспоминается случай из практики в контексте заказчик-поставщик. Решила одна респектабельная компания аутсорсить другой респектабельной компании операции обработки почты, а людей, которые до этого занимались обезьяньей работой отправить — кого не пенсию, кого на перековку. Бизнес кейс на бумаге выглядел фантастически: поставщик берет свой софт и своих людей и престижно интегрируется в ИТ-среду заказчика — и у заказчика полное счастье: и данные вовремя и без ошибок введены куда надо, и о профессиональном росте открывателей почты голова больше не болит. Где подвох?

Подвох в том, что бизнес-процессы существуют в четырех плоскостях:

1. Как они задокументированы,
2. Как они понимаются;
3. Как они реализованы;
4. Как они работают на самом деле.

Не редкость, когда эти плоскости разительно отличаются друг от друга. А теперь помножьте это еще все на три роли, которые в этом учувствуют: люди которые пользуются результатами бизнес-процессов (владельцы бизнеса), люди которые разрабатывают поддерживающие решения для бизнес процессов (айтишники) и непосредственно исполнители бизнес-процессов. И если писать контракт, решив сэкономить на детальном анализе последствий, то можно наступить на серьезные грабли.

Одним солнечным утром менеджер, отвечающий за реализацию аутсорсинга, пытался состыковать два отчета. Один — о результате текущего контроля качества аутсорченных операций, где все было просто прекрасно. И другой — отчет внутреннего аудита о том, что бизнесу здорово поплохело после внедрения этого аутсорсинга. И оба отчета были болезненно выверенными, и к обоим отчетам было не подкопаться. Кто виноват и что делать?

Что тут думать — виноват поставщик, он темнит и не дотягивает до заявленного SLA. Что делать тоже ясно:

1. собирать эскалационный борд, куда надо позвать всех причастных и не очень к проблеме,
2. вызывать поставщика на ковер, и
3. впилить ему неустойку.

На этот митинг меня позвали как специалиста по контролю качества.

И вот, на пике душещипательной истории в цифрах и графиках о том, как поставщик не справляется с законтрактованными обязанностями, менеджер выйдет: согласно букве контракта с вас неустойка. Представители менеджмента поставщика — тертые ребята — спокойно выдают: ок, принимаем. Но мы тогда останавливаем производство, пока вы согласно букве контракта не выставите нам предписание на улучшение качества, мы его реализуем, а результаты вы примете под подпись.

Менеджер уже видит белого коня, на котором он так элегантно спасает тонущий бизнес. И как мудрый руководитель обращается ко мне за финальными аккордом: Алексей, вы как специалист по всем этим международным заморочкам про качество, расскажите, пожалуйста, собравшимся хай-левел того, что мы предпишем нашему дорогому поставщику на улучшение.

А я ему: давай-ка выйдем на минуту. Объясняю на пальцах несколько простых фактов:

• Операции, которые вы так стратегически аутсорснули, должны отрабатывать за 24 часа;
• Фактически с твоей подачи обработка почты остановится в лучшем случае на месяц;
• Реально простой в один день никто не заметит. Но! После простоя в три дня у наших клиентов начнет подвисать их бизнес. Смиренно ждать, пока мы разрулим свой бардак, они точно не будут;
• Ты думаешь, сможем молотить руками по старинке? Люди, которые могли бы поработать по старинке, либо на пенсии, либо в других отделах. Старый софт с железом вы сами недавно на радостях списали;
• Подрядчик потеряет клиента, а бизнес подмочит репутацию и потеряет долю рынка;
• По чьей инициативе эта каша заварилась после этого митинга будут знать все;
• Есть идеи, как дорогой менеджер будет это все объяснить генеральному?

Менеджер бледнеет и спрашивает: есть ли у меня идеи, как выходить из трудной ситуации? Читай — как не выглядеть идиотом перед половиной фирмы и поставщиком? Конечно, идеи у меня есть всегда!

Подводя заключение, ИТ процессы и решения приобретают действительно ощутимую ценность для бизнеса, когда в случае их отключения бизнес :

• не сможет выполнять ежедневные функции; либо
• начнет недополучать выручку; либо
• будут необходимы ощутимые инвестиции, чтобы справится с негативными последствиями.

В не зависимости от того, относятся ли ИТ к основному виду деятельности или нет. В противном случае, честно говоря, нет никакой разницы для бизнеса от того, работает ИТ или нет .