Построение бизнес-процессов: базовые понятия

Авторы: Алексей Янчук, Константин Кондратюк

Что нужно для того, чтобы построить полезный бизнес-процесс? Самый минимум -- ручка и бумага. :-) Да и что там строить? Рисуешь себе а-ля блок-схемку, стрелочки туда-сюда, проводим организационное собрание, и -- вуаля -- получили еще один безнадежно далекий от реальности бизнес-процесс. Что же нужно держать в голове, чтобы (по возможности) не допустить этого?

Поскольку мы рассматриваем вопрос построения бизнес-процессов в контексте ИТ-технологий, отметим, что первая ассоциация со словом "бизнес-процесс" -- это их автоматизация. Мы, айтишники, сразу подтаскиваем серверную инфраструктуру, фрэймворки, инструментах, права доступа, и т.п. Заказчики же частенько грешат тем, что рассматривают применение ИТ как универсальный способ повысить эффективность или получить отдачу от неработающего (или не очень работающего) процесс а. В чем проблема?

Не следует недооценивать инерцию человеческого мышления и старых привычек. С нашей точки зрения, автоматизация не ведет абсолютно однозначно к увеличению эффективности процесса. И тем более не гарантирует запуск неработающих процессов. Если вы собрались выстроить процессы для увеличения эффективности работы организации, важно четно понимать источники неэффективности в текущей ситуации. Если существующий процесс (или же метод работы) часто генерирует ошибки, просто автоматизация только увеличит количество ошибок в единицу времени. Если люди сейчас не пользуются процессом, новые инструменты, делающие то же самое, только в профиль -- в долгосрочной перспективе ничего не изменят.

Теперь об основных моментах.

  1. Бизнес-среда. Бизнес-процесс не существует сам по себе. Он всегда часть бизнес-среды. Поэтому всегда важно понимать, в чем именно состоит место процесса в бизнес-среде организации, где у процесса входы, а где выходы, кто процессом будет пользоваться, кто будет обслуживать.
  2. Бизнес-кейс. Любой процесс требует тех или иных ресурсов для внедрения и последующей работы. Распространенная ошибка на этом этапе планирования -- не полностью учитывать операционные расходы, или же их полностью игнорировать. Из-за этого получается, что на бумаге быстрое и дешевое внедрение выливается в непомерно дорогую эксплуатацию.
  3. Переходный период. Вряд ли возможно одномоментно запустить новый бизнес-процесс так, чтобы он с первого мгновения работал оптимально. Переход от того, что есть на данный момент, к тому, что хотим получить, так же нужно планировать. Переходный период так же требует затрат -- времени, ресурсов, денег, которые нужно не забывать учитывать в бизнес-кейсе.
  4. Реализация возможностей ИТ технологий. Возможности, которые предоставляют ИТ технологии, позволяют в некоторый случаях в корне пересмотреть работу, которую делают люди, переложив рутинные операции на "электронные мозги". Хорошо это или плохо -- зависит от контекста.
  5. Конкретная полезность для пользователей. Цели процесса важны скорее для руководства организации. Для людей, работающих с процессами каждый день, важным является делать свою работу. Насколько она в реальности совпадает с целями организации -- это вопрос философский. ;-) Как именно внедрение процесса улучшает рабочие условия сотрудников? В ситуации, где заявлено много, а реальный выхлоп очевидно не дотягивает, процесс не будут воспринимать всерьез. И, как следствие, работать он будет только на бумаге.
  6. Люди, люди, люди. С процессом так или иначе будут работать люди. У этих людей должны быть как минимум необходимые знания, навыки работы, и нужный инструментарий. Также людям нужно время переварить информацию, поэтому информировать их надо заранее. Кроме этого, было бы нелишним, чтобы они были согласны собственно работать с процессом. Эти утверждения кажутся очевидными, но человеческий фактор "конечного пользователя" очень легко упустить с радара. Кроме этого, организационную ответственность никто не отменял. Как часто вы задумывались, требует ли процесс изменения организационной ответственности?

И, пожалуй, самое главное: наличие обратной связи и корректирующие действия. Как бы вы хорошо не провели подготовительную работу, в реальной жизни все равно где-нибудь да получится не совсем то, что планировали. Внедрение не заканчивается запуском процесса в эксплуатации -- пожалуй, это самая большая ошибка, которую можно совершить при внедрении процесса. Внедрение заканчивается тогда, когда работа процесса стабилизировалась; в нашей практике это от 3х до 6ти месяцев после завершения переходного периода.

Наличие отклонений от плана при внедрении процессов с нашей точки зрения является нормой. Без обратной связи и гибкого реагирования на потребности бизнес-пользователей процесс не достигнет рабочего состояния.

RSS-материал подписаться на рассылку

Опрос

Какой тренинг Вам наиболее интересен?:
 

Яндекс.Метрика