SWP 2012: Как вести себя на собраниях

Авторы: Алексей Янчук, Константин Кондратюк.

В чем особенность проведения совещаний в России и в Европе?

Проведение совещаний в Европе и в России ничем не отличаются: некоторые оказываются очень продуктивными, некоторые оказываются пустой тратой времени. И никаких особый культурных различий тут не просматривается -- все зависти от организатора, четкой агенды, и правильно подобранных участников.

В ИТ можно выделить два типа ролей: те, где нужно взаимодействовать с людьми, и те, где нужно взаимодействовать с компьютерами.

Айтишник, который взаимодействует только с компьютером -- активно пишет код -- скорее всего считает совещания пустой тратой времени, на котором лучше всего написать что-нибудь в facebook или почитать анекдоты. Встречались в моей (Алексея Янчука) практике отдельные кадры европейского происхождения, поведение которых можно описать двумя словами как полный неадекват.

Там, где роль подразумевает взаимодействие с людьми, совещания -- часть рабочего процесса. Вне зависимости от того, нравится ли совещания вам или нет, умение адекватно вести себя -- с клиентом, боссом, пользователями, подрядчиками -- необходимо, чтобы вам доверили ответственный кусок работы. А без умения организовать и проводить совещания -- особенно в трудной ситуации -- можно даже не мечтать, чтобы дали чем-нибудь порулить.

Что такое совещание? Термин этот очень расплывчатый. В бизнесе это структурированный (есть агенда), часто формальный (у участников есть задачи), ограниченное по времени процесс вербального обмена информации, направленный на достижения группой участников объявленных общих целей. Выделю такую специфику совещания: им руководит председатель, который обычно является и организатором.

Итогов у совещания может быть два. Это либо список задач с датами и назначенными ответственными. Либо -- назовем это так -- "постановление": например, о том что проект успешно закрыт и финальный отчет проекта принят.

(Алексей Янчук) Отмечу следующие особенности.

У совещания должна быть четкая агенда и понятный список участников, с указанием того, в какой роли они туда приглашены. Организатор должен четно обозначить, что хотят услышать от каждого из участников. Если, например, мне (Алексею Янчуку) зададут вопрос, который не входил в агенду, по умолчанию я отвечу, что я его не готов обсуждать. Если будут настаивать -- съехидничаю, что надо было этот вопрос либо в агенде прописать, либо попросить подготовиться заранее.

Правда и обратное: если вам не понятна агенда или в каком качестве вы туда приглашены -- такое приглашение можно не принимать. Здесь есть одна интересная культурная особенность. В России не принято представлять участников совещания -- за исключением гостей из других организаций. В Европе если кто-то кого-то не знает, совещание начинается с представления по кругу, кто что делает и зачем он тут присутствует. Честно говоря, в тридцатый раз рассказывая с дежурной улыбкой на лице, кто ты и что ты, испытываешь сильное раздражение.

Писать или не писать протокол совещания -- зависит от того, кто, что, с кем обсуждал, и что именно решили. Плохо воспринимается как чрезмерное документирование каждой встречи, так и отсутствие документирования вообще. А вот заключение в конце каждого совещания -- когда председатель перечисляет, что обсуждали, что решили, и кто что делает по итогам -- вещь абсолютно необходимая.

Есть такая точка зрения, что на совещаниях обсуждают факты. Я (Алексей Янчук) с этим не могу согласиться. Факты озвучивают -- и лучше их трижды перепроверить, прежде чем открывать рот, -- но не обсуждают. Особенно в трудных совещаниях, основное внимание идет на то, чтобы внимательно слушать "месседж": почему нам говорят, а не фокусироваться на том, что именно говорят.

Вырабатываются ли решения на совещаниях? Скорее нет, чем да. На совещании можно либо договориться, кто что делает для подготовки решения, либо выбрать и согласовать один из заранее подготовленных вариантов. Опыт показывает, что навскидку решения принимать не следует. Поэтому решения, цифры, и даты в совещании не озвучиваются. А если просят вас озвучить их -- надо предложить дать ответ в письменной форме после совещания.

Какие бы не были разногласия у вас внутри команды, на "экспорт" у вас не может быть мнения, кроме мнения команды, или мнения руководителя. Высказывать свое несогласие или негативное отношение ко мнению команды -- плохой тон. А вот не поддерживать мнение руководителя ни в коем случае нельзя. Если ваш руководитель немного неправ, есть масса способов, как вывернуть разговор туда, куда нужно без использования негативной и несогласной лексики. Публичное несогласие заканчивается в лучшем случае маленькой взбучкой, в худшем -- увольнением.

Отмечу последний немаловажный момент. Внутри компании от вас ожидается, что вы всегда будете сотрудничать с коллегами. Представим, что вы видите, что ваши коллеги занимаются бессмысленной работой или собрались принять неоптимальные решения. Ваши дальнейшие действия зависят от следующих двух факторов. Во-первых, давать непрошенные советы и влезать без спроса в дела других участников нигде не принято. Во вторых, от вас ожидается, что вы всегда выскажетесь в рамках вашей прямой компетенции. Вот два такие противоречащие друг-другу требования.

В русской среде с этим, кстати, справляться гораздо проще. Европейская политкорректность играет с ними злую шутку: пропустить тонкий намек, что вам пора задать вопрос на скользкую тему, не составляет большого труда. А могут не намекнуть вообще -- в голландской культуре вы получите только ответ ровно на то, на что спросили. В русской среде политкорректность не в почете, что есть очень большой плюс. Поэтому если вы собрались делать ерунду -- вам об этом так и скажут.

RSS-материал подписаться на рассылку

Опрос

Какой тренинг Вам наиболее интересен?:
 

Яндекс.Метрика