Russian

Культурные различия: процессы и стиль управления в России и Европе

Авторы: Алексей Янчук, Константин Кондратюк

 

Уверены, все знакомы с понятием «культурные различия». На практике под этим термином кто-то понимает различные традиции приготовления еды, а кто-то — понятия о порядочности, пристойности и вежливости. Говоря о бизнесе, насколько важно понимать и уметь преодолевать эти культурные различия? В международном бизнесе (или в международной компании) культурные различия приобретают несколько иной смысл. В ежедневной работе немаловажным является принятие сторонами друг друга и взаимное доверие. Более того, культурные различия проявляются не только между представителями различных культур. Можно так же говорить о том, что в компаниях складываются свои уникальные «бизнес-культуры»: понятия о том, как работать, что является более значимым, что допустимо, а что полностью неприемлемо. Игнорирование культурных различий может очень быстро перерасти в непреодолимый барьер, который запросто сможет свести на нет даже крайне выгодный контракт. В этом блоге мы коснемся процессов и стиля управления в российском и европейском понимании. Хотим сразу оговориться, что всегда следует помнить о том, что культура конкретной компании может сильно отличаться от того, что изложено здесь.

 

Начнем с того, что европейский бизнес-менталитет направлен на получение результата. Результат практически всегда выражается в цифрах, рассчитанных по определенному алгоритму. Приемка или не приемка заключается в том, чтобы фактические цифры поставленного продукта соответствовали требуемым. Поэтому «техническое творчество», которое не направлено на обеспечение нужных цифр, радикально пресекается на корню. Если продукт сложен, не менее скрупулёзно подходят к определению PBS (Product Breakdown Structure) — структуры продукта. «Техническое новшество», которое не вписывается в PBS, будет без лишних раздумий завернуто. Процессы важны; но они важны для того, чтобы получить результат в заданных ограничениях, и как правило целью процессов является с минимизирование финансовых затрат. Процессы, которое не выдают нужные цифры — не дают результат и поэтому бесполезны. И на этом ставят точку. Стиль управления в ИТ чаще всего тяготеет к лидерству, нежели собственно к менеджменту. Лидерство под собой предполагает поддержку и мотивацию команды или группы.

 

От лидера не ожидают, что он будет силой заставлять других делать работу. Задачи лидера, в первую очередь, — это определение целей деятельности, расстановка приоритетов, распределение ролей, обозначение границ ответственности и поддержание позитивной рабочей атмосферы. Вклад конкретного участника команды или группы в общее дело напрямую зависит от того, какую роль ему определили, и что эта роль под собой подразумевает. Например, проект определил роль технического лидера как ответственного за реализацию решений, сформулированных бизнес-аналитиками. И именно этим человек в этой роли будет заниматься, даже если он имеет свои соображения или внутренне не согласен с принятым решением. Роли выдают не навсегда. Ролями можно — и в определенных ситуациях нужно — меняться.

 

Как обстоят дела в российских условиях? Как известно, для русского человека процесс важнее результата, и с ходу нельзя сказать, хорошо это или плохо. То же справедливо и в ИТ бизнесе. «Правильность» и «продвинутость» гораздо важнее, получился ли в итоге заданный результат. Анализ в цифрах порой неприятен, поэтому на цифры особо не смотрят и не ставят сильных акцентов. Гораздо важнее, считает ли тебя коллектив действительно «крутым» спецом, который только что своротил гору или насколько хорошо тебя воспринимает руководство. Русский стиль управления — это в первую очередь жесткий руководитель. Его задача — решать все самому, и заставить всех сделать так, как он решил. Руководитель всегда знает все лучше всех, альтернативные мнения не допускаются. Более того, группа любит и ненавидит руководителя одновременно: восхищаются тем, что руководитель может «нагнуть» в произвольный момент времени кого угодно и за что угодно, и именно поэтому жесткий руководитель и ненавистен группе. Вклад конкретного участника в общее дело зависит от того, что ему позволяет или не позволяет группа. Формальные обязанности при этом остаются формальностями, которые можно (а чаще нужно) не соблюдать. Очень важно обратить внимание на термин «группа» — «команды» не в почете в российских компаниях.

 

Какой стиль лучше — российский или европейский? Лучше тот, который работает в конкретной ситуации. Евпропейский опыт напрямую не следует переносить на работу с русскими, впрочем как и наоборот. Иначе результат будет в лучшем случае нелепым. Об этом в следующем блоге о культурных различиях.