Авторы: Алексей Янчук, Константин Кондратюк.

Отношения между руководителем и подчиненный: в чем сходство и различия между Россией и Европой?

Теперь давайте посмотрим, как строятся взаимоотношений между руководителем и подчиненным. Русские отношения строятся скорее формально и с «позиции силы». У европейцев они будут более неформальными. При этом, отсутствие формализма в ежедневной работе не означает отсутствие субординации — ее никто не отменял и отменять не собирается, даже если между вами сложился большой градус доверия, и вы скорее друзья, чем коллеги.

Другая отличительная черта — то, что европейцы более склонны делегировать. Дело тут не столько в национальных культурных особенностях. Каждый рано или поздно попадает в ситуацию «разбора полетов», где надо объяснять, почему работа не выполнена в срок. За дежурным объяснением «не было времени, был занят другими приоритетами» обычно следует вопрос: «почему работа не была делегирована?» После чего вклеивают: «не успеваешь сам — делегируй, а если делегировать некому — эскалируй». Т.е. необходимость делегировать вбивается с молодых ногтей.

Кто для вас руководитель: тренер, лидер, или менеджер, и в чем между ними разница? Если в двух словах, то менеджер пользуется формальной властью. Лидер организует группу на достижения общей цели, не прибегая к «силе» — тем, что он может увлечь за собой, заинтересовать, замотивировать. Тренер помогает структурировать ваши собственные мыли и опыт и направляет вас в нужную сторону.

Конечно, в Европе тоже хватает коллег, которым явно не мешало бы поработать над саморазвитием. И тем не менее, в ИТ наиболее ожидаемый слить взаимодействия руководитель-подчиненный — это лидерство. Не потому, что европейцы все поголовно демократы, а потому, что руководитель более-менее сложного проекта быстро скатится до микро-менеджмента, если начнет влезать во все детали того, что и как делать, а к руководителю- микроменеджеру в целом не очень позитивно относятся — ни подчиненные, ни вышестоящее руководство.

По своим (Алексея Янчука) ощущениям, первом опыте взаимодействия с руководителем-лидером поначалу было очень, очень непривычно, где-то даже чувствовал себя дезориентированным. Собрались, обсудили, наметили майлстоны… И все — вперед! А что конкретно делать лично мне поначалу оставалось непонятно. С течением времени втягиваешься, конечно же. Сейчас мне будет казаться очень странным, если мой руководитель будет говорить, что именно я должен делать и когда.

Еще одна особенность, проистекающая, кстати, из лидерства — это необходимость делать buy-in подчиненных. Конечно, ситуация, когда руководитель собирает команду и ставит перед фактом: будем делать вот так-то, не является чем-то невероятным, но и не является ежедневной практикой. Вот к чему до сих пор не могу (Алексей Янчук) привыкнуть — так это к тому, что в вокруг «трудных» членов команды (такие чаще всего бывают со стороны бизнеса) начинают «водить хороводы», убеждать и уговаривать. Времени на это тратится — вагон. Очень распространенный просчет в планировании проекта — то, что план отводит время только на получение, но ни секунды не отводит на поддержание buy-in-а.

Что касается того, о чем информировать руководителя. Здесь работает простое правило: не сообщайте руководителю то, что ему не обязательно знать. Нужно ли руководителю знать, что покрытие тестами скатилось к 40%? Можно сказать как да, так и нет. Мое (Алексея Янчука) мнение — нет: команда должна знать цели и следовать им самостоятельно. А вот что нужно сообщить руководителю — то, что команде надо Х дней, чтобы догнать покрытие тестами до нужного уровня.

У русских часто складывается впечатление, что европейцы в рабочей обстановке не очень любят помогать ближнему. В чем это выражается? Вы приходите, например, в соседний проект с вопросом. А на вас смотрят, как на инопланетянина, и говорят: это вопрос не на 30 секунд, мы заняты, разговаривайте с нашим менеджером. Такое поведение очень не-русское, нам оно кажется арогантным. Но это именно такое поведение, которое ожидается от вас в европейской среде! Дело в том, что вы как подчиненный работаете исключительно по списку приоритетов, который поставил вам ваш руководитель, и помощь конкретному коллеге — увы — не в этом списке. Особенно если вы работаете в команде, где так может быть, что без вашего результата другие члены команды будут сидеть без работы. Понятно желание помочь коллеге; но только не в ущерб команде!

Если вас назначили ответственным за определенный участок работы, значит ли, что вы можете решения принимать единолично? Некоторые — да; но как правило ожидается, что решения принимаются либо коллегиально, либо — что крайне важно — в консультации с заинтересованными сторонами: «единоличников» не поощряют. Особенно, если по факту решение оказалось не очень неудачным.

Конечно, не все и не всегда будет гладко — удачи и ошибки неизбежны. Похвали и нагоняи — тоже. Мы, русские, любим давать, но не любим получать негативную обратную связь. Ее получение происходит так: спокойно и внимательно выслушивают, что говорят, благодарят, признают факты , если надо — проясняют детали и вопросы, и в конце обговаривают шаги к улучшению.